La struttura Sw a 3 Livelli e il valore aggiunto delle Business Unit: la Pianificazione Strategica

Vediamo i principali criteri di scomposizione del Progetto in Business Unit e la loro fondamentale rilevanza.

Questa è una delle prime domande ci vengono poste quando parliamo dell’architettura di Finance Atena con chi vede la Fintech per la prima volta.
Ed in effetti il concetto di Business Unit è qualcosa che salta subito all’occhio, visto che nella comune stesura dei Business Plan che siamo abituati a conoscere, la Business Unit è un concetto che manca nella maniera più assoluta. Ma allora perchè per Finance Atena è un concetto così rilevante?

Prima di indicare il valore aggiunto apportato dal concetto della Business Unit, conosciamo un pò questa Fintech.

Per conoscere Finance Atena bisogna innanzitutto sapere che si basa su di una struttura software avanzata a 3 livelli infiniti: Progetto, Scenario, Business Unit.
All’interno di questa Fintech si possono infatti definire infiniti Progetti. All’interno di ciascun Progetto è possibile definire infiniti Scenari. All’interno di ciascuno Scenario è possibile definire infiniti tipi di Business Unit.

Definiamo l’enorme valore aggiunto apportato dal concetto di Business Unit in Finance Atena, senza il quale l’analisi predittiva, di qualunque tipo si tratti, non può che rimanere monca e inutile e vediamo insieme i Pillar su cui si basa questa Fintech.

Che cos'è una Business Unit?

La Business Unit è uno specifico centro di costo e/o ricavo definito all’interno del Progetto. In base a questa basilare definizione è chiaro che, in Progetti con attività più diversificate, il concetto di Business Unit è più evidente, al contrario lo è meno in Progetti con attività similari. Se prendiamo, ad esempio, un’area polifunzionale come un Forum è chiaro che le Business Unit potrebbero essere: l’Area residenziale, l’Area Stadio, l’Area Commerciale, l’Area Verde e Mobilità, l’Area Parking, etc. Nel caso di un Progetto di Housing appare invece identificare più Business Unit, a parte quella residenziale.

Questo è, tuttavia, un limite di interpretazione perché il criterio di scomposizione non è solo quello della diversificazione dell’attività, ma ce ne possono essere molti altri e in molti casi sono anche più rilevanti di questo ai fini della migliore sostenibilità del Progetto.

Vediamo i principali criteri di scomposizione del Progetto in Business Unit e la loro fondamentale rilevanza.

Criterio del gruppo

Se stiamo parlando di un gruppo di società, ad esempio con una struttura di Holding e SPV, potrebbe essere interessante vedere le marginalità ricavate da ciascuna SPV. In questo modo ciascuna di esse diventa una Business Unit di riferimento del Progetto Holding. Allo stesso modo, in un Progetto Polifunzionale con a capo un General Contractor può risultare interessante le diverse marginalità positive o negative derivanti da ciascun gestore delle varie attività.

Criterio strategico

Il criterio strategico abbraccia ogni tipo di scomposizione possibile del progetto o company, in relazione a quelli che saranno i tuoi interventi strategici e la tua pianificazione per il prossimo futuro. Se la strategia di fondo della tua Company interessa linee di Prodotto specifiche, le tue Business Unit saranno le linee di prodotto e, in questo modo, potrai vedere le marginalità di ciascuna di esse. Un caso esplicativo che abbiamo gestito in tal senso è quello di produzione di macchinari industriali, dove si vuole andare a capire la marginalità apportata da ciascun tipo di macchinario venduto. Se la strategia di fondo della tua Company interessa sedi specifiche, perchè magari il tuo Business è una catena di Hotel, le tue Business Unit saranno le sedi di ciascuno di essi.

In altri casi la tua strategia di fondo può interessare un riorientamento delle politiche con i diversi tipi di vendor. In questo caso, ad esempio, se sei un caseificio le Business Unit saranno GDO, grossisti e dettaglio e potrai vedere le marginalità apportate da ciascuna di queste categorie. Il criterio strategico è interessante vederlo anche nell’ambito dei singoli progetti. Ad esempio, riprendendo in mano il precedente progetto di Social Housing, se questo comprende varie tipologie di prezzo (sociale, convenzionato, commerciale), rappresenta certamente un valore aggiunto definire la marginalità negativa derivante dalle opere fredde della parte sociale e convenzionata, rispetto alla marginalità positiva derivante dall’opera calda derivante dalla parte commerciale, in modo da individuare il più corretto bilanciamento tra sostenibilità sociale e finanziaria.

Nel caso in cui, invece il progetto di Housing interessa più quartieri, o più Comuni, potrebbero essere queste le Business Unit di riferimento, in modo da distinguere le opere fredde da quelle calde e, anche in questo caso, dargli la migliore sostenibilità complessiva. Ecco, pertanto, che il criterio strategico è rilevante non solo per progetti polifunziali o company multiservizio, ma per ogni tipo di progetto o company perché tutti, indistintamente, necessitano di strategia per guardare al proprio futuro.

Questo è il punto fondamentale di tutto questo discorso perché, quando parliamo con gli stakeholder del progetto, che siano Aziende, Consulenti, Pubbliche Amministrazioni, la considerazione che emerge è esattamente l’opposto: va bene il discorso delle Business Unit ma il mio progetto è molto semplice, lineare e con una sola attività quindi mi basta una sola business unit per gestirlo.

D’accordo, puoi anche gestirlo in questo modo, ma questo non è l’obiettivo di un pef o di un business plan. L’obiettivo di un pef o di un business plan non è riuscire a redigerlo nel modo più semplice e veloce possibile perché la semplicità nella previsione non serve a nessuno se non a giustificare le limitazioni di Excel, mentre la velocità è completamente inutile se poi devi spendere il resto del tempo a ricalcolarlo n volte per trovare una quadra di qualcosa che comunque passa da assumption non corrette.
 

L’obiettivo del pef o del business plan è, e rimane, garantire la migliore previsione futura della Company / Progetto. Ma se parliamo di futuro, dato che è qualcosa su cui possiamo intervenire, è chiaro che bisogna in primo luogo parlare di pianificazione strategica, di strategia futura. Ecco perché è fondamentale parlare di Business Unit nell’ambito dell’analisi predittiva. Perché altrimenti, senza questo concetto, non c’è una pianificazione ma solo un aggregato generico di assunzioni passive senza alcun valore aggiunto.
E senza il valore aggiunto della pianificazione strategica non c’è futuro per nessun Progetto e per nessuna Company, come la realtà dei fatti sta dimostrando da anni e non solo da quando è iniziata la nuova moda della resilienza.

Dato che, per l’appunto, Company e Progetti non sono mere fotografie ma corpi in movimento, il criterio strategico applicato alle Business Unit permette, inoltre, di ridefinire la Company / Progetto in ottica di discontinuità, e non solo di continuità. Parlo del case di lancio di un nuovo Prodotto che è, appunto, definito in una nuova Business Unit e in questo caso si può vedere la marginalità apportata e l’impatto che ha sulla Company nel complesso. Parlo dell’inserimento di un nuovo asset in un Progetto di housing, ad esempio di un’area edificabile aggiuntiva all’area di progetto, su cui si può definire un’opera calda che vada a bilanciare le opere fredde precedentemente predeterminate. Parlo di un servizio aggiuntivo che determina ulteriore revenue nel Business Model di una Startup, ad esempio la gestione di un servizio in-app.

Il concetto delle Business Unit abbinato al criterio strategico apre, in sostanza, ad un approccio metodologico assolutamente innovativo, che, oltre a guardare al futuro in modo puntuale, lo fa anche in modo attivo e non passivo rispetto al tradizionale approccio da Excel. Se il focus è il futuro, significa che vi si può intervenire e la previsione strategica ci dà sia il cambiamento che il miglioramento della nostra Company e Progetto, sempre in ottica di attendibilità, profittabilità e opportunità.

Ultimo appunto. Tutto questo è possibile perché cambia la tecnologia. Purtroppo, tutti noi tendiamo ad essere sempre fortemente legati alla tecnologia che utilizziamo. Definiamo una soluzione metodologica in funzione delle possibilità che ci dà la tecnologia che utilizziamo. E questo è ciò che è successo con Excel: disincentiva concetti strategici come le business unit e promuove concetti statici come quello del ricalcolo.

Ma se migliora la tecnologia può migliorare anche la metodologia.

Questa è la mission di Finance Atena.

 

 

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