A chi è Rivolto

Ci rivolgiamo alle Aziende di qualsiasi settore soggette a problematiche di “Business Crisis”. In particolare, la nostra attenzione è rivolta a tutti i soggetti che possono intervenire per gestire le problematiche di “Business Crisis”, quali:

• Decision Maker interni all’Azienda (Owner, AD, CFO, ..)
• Consulenti esterni
• Studi Commercialisti
• Banche, Assicurazioni
• Altri Soggetti esterni coinvolti

Gli Squilibri della Business Crisis

La tipologia di problematica di Business Crisis a cui ci rivolgiamo è la Financial Crisis che in Italia si traduce nella Crisi di Impresa definita dalla Nuova Legge Fallimentare (Decreto Legislativo 12 gennaio 2019, n. 14 ) e comprende:

• Squilibri Reddituali
• Squilibri Finanziari
• Squilibri Patrimoniali

Business Crisis: definizione, attività e cause

La Crisi di Impresa viene comunemente intesa dalla nuova Legge Fallimentare come “lo stato di difficoltà economico-finanziaria che rende probabile l'insolvenza del debitore e che per le imprese si manifesta come inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate”.

Le cause della Crisi di Impresa possono essere:

• Interne
• Esterne

Le cause interne a loro volta sono principalmente di quattro tipi:

• Crisi d’inefficienza: questa tipologia di crisi si riferisce alla situazione patologica in cui versa l’impresa legata ad un cattivo coordinamento delle funzioni o aree aziendali che porta a rendimenti e costi non più in linea con i diretti concorrenti
• Crisi da sovra capacità/rigidità: questa tipologia di crisi ha natura economica e deriva da una forte e duratura caduta del volume della domanda dell’impresa generato dalla maturità o dal declino del settore oppure ad errate scelte di marketing
• Crisi da decadimento dei prodotti: è dovuta alla perdita della quota di mercato dell’impresa, ma soprattutto ad altri fattori, ad esempio la riduzione del margine lordo industriale
• Crisi legate ad errori strategici ed inerzie organizzative: questo tipo di crisi deriva dalla scarsa capacità dell’impresa di orientare il proprio comportamento complessivo, al fine di mantenere il coordinamento con l’ambiente di riferimento e di rispettare il vincolo di efficienza strutturale

Le cause esterne invece possono essere legate a molteplici fattori che cambiano in relazione all’ambiente esterno, al periodo e alla correlazione tra ambiente e specificità dell’Azienda.

Gli Obiettivi del Business Crisis Management: la Valutazione della Crisi

La gestione della Crisi di Impresa individua due obiettivi ben distinti a seconda del momento storico:

• Se la Crisi non è ancora in atto, si persegue l’obiettivo della Prevenzione della Crisi, mediante l’analisi della probabilità di Default Aziendale negli anni successivi
• Se la Crisi è già in atto, si persegue l’obiettivo della Mitigazione della Crisi, mediante l’individuazione dei corretti strumenti per eliminare o ridurre la crisi

In particolare il Primo obiettivo si è concluso in Italia con l’ultimo Studio del Cerved che, riprendendo la Nuova Legge Fallimentare (Decreto Legislativo 12 gennaio 2019, n. 14 ), definisce quattro principali Aree di valutazioni di crisi di impresa.

• Crisi per Redditività, intesa come incapacità aziendale di produrre flussi di cassa in rapporto alle attività investite.
• Crisi per Struttura Finanziaria, intesa come peso ridotto dell’apporto di equity dei soci rispetto ai Soggetti terzi (Banche, Fornitori, Erario, Personale).
• Crisi per Sostenibilità Debitoria, intesa come difficoltà oggettiva dell’Azienda di far fronte al Servizio del Debito.
• Crisi per Equilibrio Finanziario, intesa come scarsa solvibilità aziendale nel breve-medio termine.

Lo Studio del Cerved prende spunto di fatto dalla Normativa Europea denominata “Basilea” (e successive fino a “Basilea 3”) che definisce il rating di capacità creditizia delle Aziende (da 0 a 12 punti) sulla base dei seguenti quattro indici contabili:

• Grado di Copertura delle Immobilizzazioni Nette, inteso come il rapporto tra la somma di Patrimonio Netto più Passività a Medio Lungo Periodo e Immobilizzazioni Nette.
• Grado di Dipendenza Finanziaria, inteso come il rapporto tra Patrimonio Netto e Capitale Investito.
• Incidenza degli Oneri Finanziari, inteso come il rapporto tra Oneri Finanziari e Valore della Produzione.
• Liquidità generata dalla Gestione, inteso come il rapporto tra la somma Risultato di Esercizio più Ammortamenti, più Accantonamenti, più Svalutazioni e Capitale Investito.

Lo Studio del Cerved e ai Principi di Basilea 3  sono stati maturati sulla base della vasta Letteratura Finanziaria relativa alla Materia di Business Crisis che presenta anche altri capisaldi come il Rating S&P e lo Z-Score di Altman.

Ad ogni modo il denominatore comune di tutta questa Letteratura Finanziaria è il forte ancoraggio alla materia contabile più che a quella di cassa.

Business Crisis: Tipologia di Operazioni considerate

Le Operazioni finanziarie e aziendali che Atena e suoi Partner considerano, mediante l’ausilio della Piattaforma “Finance Atena”, per supportare la Business Crisis delle Aziende, sono:

• Compliance e Certificazione del Dato : che comprende tutte le attività iniziali di verifica dei Dati Aziendali e di definizione di una Metodologia corretta per certificare il Dato.
• Corporate Valuation As is: che comprende la completa e dettagliata previsione della Situazione Reddituale, Patrimoniale e Finanziaria dell’Azienda, mantenendo inalterate le assumption iniziali:
  • Sia in ottica di Cash Flow
  • Sia in ottica di Contabilità
• Risk Assessment: che comprende l’individuazione degli specifici centri di crisi che l’Azienda sopporta, in termini di:
  • Impatto diretto sull’Azienda
  • Ramificazione della Crisi e probabilità di peggioramento
  • Cause
• Piano di Gestione della Crisi: definizione del Piano di gestione della Crisi a breve-medio termine che comprende le seguenti attività:
  • Determinazione del Team di Gestione della Crisi e i ruoli assegnati
  • Individuazione delle attività atte ad eliminare la crisi
  • Individuazione delle attività atte a mitigare la crisi
  • Riorganizzazione interna all’Azienda
  • Riorganizzazione dei rapporti con terzi (fornitori, clienti, istituti di credito)
• Piano di Rilancio: definizione del Piano di Rilancio dell’Azienda a lungo termine che comprende:
  • Nuova Business Idea per rilanciare l’Azienda
  • Analisi di Mercato e e Piano di Marketing completo
  • Business Plan previsionale in relazione alle nuove Assumption e confronto con la situazione As is
• Attività di Monitoring ex-post: definizione della Metodologia, degli strumenti e degli Alert per monitorare la situazione Aziendale negli anni futuri con determinata cadenza ricorrente.

La Crisi di Impresa in Italia:

La “Crisi di Impresa” in Italia risente dell’influenza della Normativa Europea e di un approccio ancora estremamente arretrato, principalmente contabile, in cui viene definito lo status quo delle voci di Stato Patrimoniale e di Conto Economico e, su questo, vengono valutate la sostenibilità, la reddittività e la sostenibilità dell’Azienda, attraverso i principali indici contabili.

La parte del Cash flow, ossia di tutti i flussi di cassa che l’azienda propone, viene solo accennata in modo sommario e passivo. In pratica si considerano pressappoco coincidenti i movimenti contabili e di cassa.

Il motivo per cui il Cash flow è così poco considerato deriva principalmente dall’unità di tempo prevista dall’analisi. La maggior parte di Analisi di Crisi di Impresa è infatti annuale e comunque non scende mai al dettaglio mensile. In questo modo non si possono tener conto il 95% dei movimenti di cassa dell’Azienda; quindi non si tiene praticamente conto del Cash Flow.

Oltre al Cash Flow c’è anche la parte sistemica che è sottovalutata. Questa è la parte che riguarda le variabili di contesto quali: la parte fiscale, la parte macroeconomica, le analisi degli stakeholder e dei Rischi possibili che possono intervenire sul modello di business nei diversi possibili scenari e risulta fondamentale per definire analisi predittive. In particolare, l’attuale Analisi di Crisi di Impresa non tiene conto dei propri Rischi futuri, che devono invece essere inclusi nell’Analisi di Redditività mediante VAN e TIR Azionista.

In conclusione, le Analisi di Crisi di Impresa, che sono analisi predittive, sono Oggi quasi interamente definite con parametri a consuntivo.

Il Risultato? Una previsione di sostenibilità e di Attendibilità completamente inattendibile!

Questo approccio, fondamentalmente errato, è stato sostenuto nel tempo da sempre più numerosi crack Aziendali improvvisi di Realtà Imprenditoriali che erano considerate solide ma solo in apparenza.

Oggi non è più possibile e, volendo rimanere competitivi e sostenibili, occorre essere pronti ad individuare e a far fronte a possibili situazioni di crisi per tempo. Lo chiede lo spirito di autoconservazione che ogni Azienda dovrebbe avere e, da adesso, lo chiede anche la Normativa Italiana, mediante la Nuova Legge Fallimentare che definisce i 2 principi cardine della Gestione della Crisi:

• Tempestiva individuazione della crisi
• Tempestiva attivazione degli Strumenti di Correzione

La Parola d’ordine è quindi Tempestività e questa non può prescindere da un Approccio completo Economico Finanziario Sistemico, che consiste proprio nel valutare, in modo predittivo corretto, la sostenibilità e reddittività del Modello di Business dell’azienda nel tempo, tenendo conto della parte economica (i corretti importi di investimento, ricavi e costi), della parte finanziaria (le variabili economiche nel tempo con i relativi gg di pagamento ed incasso, le possibili forme di finanziamento) e della parte sistemica (la parte fiscale, la parte macroeconomica, analisi degli stakeholder e l’analisi dei Rischi).  

Questo è l’approccio corretto per permettere all’imprenditore/investitore di mantenere in una rotta,  sana e corretta, la propria azienda, sapendo affrontare in anticipo eventuali criticità e trovando le migliori soluzioni. Ovviamente per farlo occorre un adeguato sistema informativo che lo permetta.

Quali sono gli strumenti informatici utilizzati nella Business Crisis?

I principali sistemi informatici usati nel settore sono:

Sistemi Informativi Gestionali, i classici ERP, hanno la funzione principalmente di lavorare a consuntivo e dal punto di vista contabile.

Alcuni di questi hanno attivato gli indici di valutazione dei parametri di verifica delle condizioni di “Business Crisis”, ma purtroppo dal punto di vista contabile e a consuntivo, producendo una fotografia statica della realtà, ma completamente inadatti a gestire operazioni di risoluzione della crisi, perché la gestione predittiva e finanziaria parte da basi completamente opposte.

Pertanto, i Sistemi Informativi tradizionali sono molto lontani dalla possibilità di affiancare l’imprenditore nelle sue scelte economiche finanziarie predittive.

Foglio Excel

Nella gestione delle problematiche di “Business Crisis”, come sostanzialmente nel Corporate Valuation, lo strumento più adottato per l’analisi di un Modello di Business rimane il foglio di calcolo, con tutti i limiti concettuali che lo rendono inaffidabile per analisi così complesse e sistemiche come la valutazione di un modello di Business, di una situazione di crisi. Vedremo in dettaglio le ragioni. Precisiamo però da subito che il foglio di Excel non è nemmeno considerato un sistema informativo, sebbene spesso sul mercato si identifichino come software numerosi casi di Modelli Excel preconfigurati.

I Limiti della Tecnologia dei Fogli Excel

Purtroppo, la risposta è no, perché l’Attendibilità media di qualsiasi Business Plan, realizzato con la tecnologia dei fogli Excel, indipendentemente dalla bravura dell’analista che lo ha realizzato, è mediamente del 15-20%!

Vediamo le ragioni in dettaglio, scoprendo che, oltre alla mancanza di Attendibilità, esiste anche una mancanza di Opportunità e di Profittabilità per le analisi fatte con i Business Plan realizzati con l’Excel.

Andiamo a esaminarli nel dettaglio.

Mancanza di Attendibilità

L’Attendibilità media di un’analisi di ristrutturazione del Debito e Riorganizzazione aziendale nella gestione delle problematiche di “Business Crisis”, realizzato con la tecnologia dei fogli Excel, indipendentemente dalla competenza dell’analista che lo elabora, risulta nell’ordine medio del 15-20%.

Un’approssimazione dell’ordine del 20%, nel migliore dei casi, significa che ogni risultato ottenuto ha un’Attendibilità del 20% o, in altre parol,e ha un margine di errore pari al suo complemento, cioè l’80%. Questo comporta, ad esempio, che un valore di Flusso di cassa di 1.000.000€, calcolato con questa modalità, oscilla da un valore di 1.000.000+/- 800.000, cioè da 200.000€ a 1.800.000€.

Questo tipo di approssimazione mette in evidenza un problema di Attendibilità del risultato ottenuto, ma ancora di più di precarietà per prendere le decisioni imprenditoriali che hanno un impatto economico finanziario sul Modello di Business.

Vediamo le ragioni strutturali dell’inadeguatezza di un’analisi Economica Finanziaria realizzata con la tecnologia del Foglio di Excel per la risoluzione ottimale di una problematica di “Business Crisis”:

Analisi E/F fatte su base Annua:

sono una delle cause più certe d’inattendibilità della situazione elaborata, per questi motivi:

Una cassa sempre positiva, su base annua, può, infatti, risultare negativa per la maggior parte dei mesi, con necessità di avere la copertura con Linee Bancarie o un aumento di capitale. I valori di VAN e TIR e altro sono inattendibili.

Un cash flow su base annua impedisce di visualizzare il pagamento delle imposte, dei dividendi negli specifici mesi, impedendo di avere l’evidenza di criticità di liquidità, che diventano invece il presupposto per avere un Modello Predittivo affidabile in Economia Reale sul quale prendere decisioni corrette.

Calcolo non corretto del circolante.

Mancanza di un approccio Sistemico:

dovuta all’incapacità della tecnologia dei fogli Excel di recepire, pena la complessità e l’incidenza dell’errore, tutte le variabili insite in un determinato Modello di Business, quali:

Le aliquote IVA associate a ogni variabile che entra nel modello.

I gg di pagamento/incasso.

Le aliquote d’imposta.

Le variabili di rischio, non prese nella dovuta considerazione.

Problema della Gestione dell’IVA:

è nella maggior parte delle operazioni di ristrutturazione gestita in modo errato o insufficiente.

Occorre prevedere le diverse possibilità di gestione quali: compensazione verticale, la compensazione orizzontale sulle imposte, DM10, ecc., le possibili opzioni di rimborso in ottemperanza alle leggi.

In un caso di Corporate Restructuring la compensazione dell’IVA orizzontale non fu considerata, con conseguenze negative sul piano di ristrutturazione.

Impossibilità di gestire una linea di finanziamento dell’eventuale IVA a credito in eccesso. 

Problema del Circolante (dovuto alle differenze tra gg di pagamento e d’incasso):

nella maggior parte dei casi dei Business Model viene ignorato non per problemi di competenza, ma per impossibilità di gestirlo, dovuto ad una gestione annuale e non mensile.

In un progetto di Corporate Evaluation l’ammontare del Circolante fu completamente trascurato.

Problema degli algoritmi utilizzati non certificati:

dovuto alla mancanza del riferimento alle fonti che ne dichiarano la correttezza, che costituisce un elemento importante che ogni Investitore/Imprenditore dovrebbe richiedere. Si richiede la certificazione del vino, dell’olio, ma non dei BP che decidono l’analisi di investimenti o strategie di milioni di euro.

In un Progetto di Ristrutturazione del Debito l’’investitore che avrebbe dovuto acquisire una partecipazione nel gruppo, oggetto della ristrutturazione, richiese quali fossero gli algoritmi utilizzati e da chi fossero stati certificati. Ovviamente gli Algoritmi non erano certificati, perché quando mai lo sono! Per cui l’acquisizione, che doveva essere il risultato, non fu effettuata.

Problema dell’errore collegato alla complessità:

perché sono direttamente proporzionali, per cui, più completo risulta il modello del BP sul foglio Excel, più aumenta la probabilità dell’errore (di formula, di cella non collegata, di calcolo, ecc.), rendendo inattendibili i risultati.

Due noti professori al MIT redassero il piano triennale delle Opere da fare per un importante Dipartimento del Governo. Purtroppo, uno studente universitario del MIT, dopo qualche mese, sconfessò il BP/PEF per avere trovato un errore di calcolo, banale, ma tale da rendere inattendibili le elaborazioni ottenute, inoltre con grave danno d’immagine del Governo e dei due esimi professori. 

Pertanto, Il “Foglio Excel”, per la gestione di operazioni di “Business Crisis” è il primo rischio, valutato nell’ordine medio dell’80-85% 

Mancanza di Opportunità

La possibilità di gestire in modo flessibile le diverse casistiche che un’operazione di “Business Crisis” può comportare risulta inattendibile e limitata con la tecnologia dei fogli Excel, proprio perché questa tecnologia non permette di sviluppare modelli che possono simulare in modo esauriente i diversi aspetti economici finanziari della realtà.

Infatti, riprodurre le diverse assunzioni su foglio Excel, significa ogni volta ripersonalizzare il modello con conseguente perdita di tempo, rendendo di fatto l’operatività impossibile.

Tuttavia, non gestirli significa non essere in grado di tradurre le idee dell’imprenditore in dati economici finanziari attendibili per trovare la migliore soluzione.

Cosa significa per l’imprenditore, per il consulente questo limite? Significa fargli perdere Opportunità di affari, Opportunità di soluzioni che possono andare da qualche migliaia di euro a milioni di euro.

Vediamo le ragioni strutturali dell’inadeguatezza del Foglio di Excel per la limitatezza di Opportunità che può offrire nella gestione di un’operazione di “Business Crisis” :

Difficolta/Impossibilità a scomporre un Business Model nelle sue Business Unit 

dovuta alla complessità che si indurrebbe nel modello Excel per gestirle. La Business Unit infatti rappresenta l’unità minima di analisi con i suoi investimenti, costi e ricavi operativi, utile per scomporre il modello societario nelle sue divisioni operative, al fine di permettere all’imprenditore/consulente di decidere le priorità d’intervento, su quali business unit concentrare l’attenzione e operare.

È fondamentale nella ristrutturazione del Debito di un gruppo aziendale avere la possibilità di consolidare la situazione debitoria del gruppo e operare sulle singole società, per diminuire indebitamento, aumentare la redditiività e generare flussi di cassa che possano ripagare l’indebitamento, valutando un aumento di capitale, prestiti soci, obbligazionari, stralci con le banche e possibile aperture di nuove linee bancarie.

Analogamente utile la gestione delle Business Unit nella scomposizione di un modello societario, nelle sue divisioni, per capire quali mantenere, quali implementare quali dismettere, ecc.  

Difficoltà/Impossibilità di analizzare un Modello di Business nei suoi diversi scenari 

in base alle diverse assunzioni, dovendo mettere mano alle formule con dispendio di tempo e aumento della possibilità di errori.

La capacità di elaborare diversi scenari diventa fondamentale per focalizzare l’attenzione sulle diverse assunzioni, in funzione anche del soggetto interlocutore che si ha di fronte: banche, investitore interessato a partecipare alla situazione di salvataggio acquisendo delle quote, ecc.

Difficoltà di esaminare Operazioni Complesse

che, con la tecnologia dei fogli Excel, diventerebbero cosi approssimate da diventare inattendibili.

Un’operazione di riorganizzazione societaria e ristrutturazione del debito, di un gruppo costituito da 20 società, elaborato da uno studio di consulenza affermato, ma con la tecnologia dei fogli di calcolo dopo 2 mesi di prove fu risolto invece in 3 settimane con “Finance Atena”, con la soddisfazione di tutti.

Difficoltà alla delega 

dovuta al fatto che nei BP realizzati con i fogli di calcolo i dati sono cablati con le formule e pertanto le mani sul Piano Economico Finanziario le può mettere solo chi lo ha redatto con tutti i limiti immaginabili e non potendo attivare nessuna delega ad altri uffici.

Nei processi di ristrutturazione il tempo è fondamentale e pertanto avere possibilità di delega di caricamento dei dati nel modello di analisi diventa importante.

Mancanza di Profittabilità

L’analisi di un’operazione finanziaria di Ristrutturazione Organizzativa e del Debito elaborato con il foglio di calcolo, oltre che avere un’Attendibilità del 15-20% e quindi non significativa per analizzare seriamente un’operazione finanziaria che può decretare la vita e la morte di un’azienda presenta questa problematica ricorrente:

Sovrastima delle Fonti a copertura degli Investimenti (Equity, Linee bancarie, finanziamento soci)

dovuti alla tecnologia di Excel, perché non permette un’ottimizzazione finanziaria dei flussi di cassa consentita invece dalla scomposizione del Modello Societario nelle Business Unit, dalla gestione dei flussi su base mese e dalla gestione dell’autofinanziamento, troppo complesso da riprodurre con la tecnologia di Excel. Questo fa sì che che si possa valutare un maggior apporto di fonti per la sostenibilità finanziaria con il rischio che l’operazione abortisca ancora prima di procedere per l’impossibilità di trovare partner interessati all’operazione stessa.

In una recente operazione di ristrutturazione del debito inizialmente esaminata con una simulazione con il foglio di calcolo risultò necessarao una disponibilità di 5 Mil di euro, quando riesaminata con “Finance Atena” furono necessari solo 3 Mil di euro.

La sostenibilità è sempre critica

perché non tiene conto di tutte le variabili finanziarie in gioco. Le motivazioni di questi risultati sono dovute principalmente al fatto che un’analisi economica finanziaria predittiva è un’analisi molto complessa ed è inadeguato cercare di tradurla su un foglio di Excel, per i limiti strutturali dello stesso e per la soggettività.

La sostenibilità su base annua nella maggior parte dei casi è critica perchè non tiene conto dei flussi di cassa su base mese creando delle Attendibilità non reali e, ignorando le coperture necessarie, comporta una sottostima del debito.

Servizio del Debito sovrastimati

per l’impossibilità di una gestione dinamica e ottimizzata delle Linee di Debito dovuta all’impossibilità di gestire tutte le variabili di parametrizzazione, quali diverse linee, la priorità di tiraggio, la priorità, la modalità di rimborso (rata costante, capitale costante, bullet, tailor made, ecc.) la periodicità di pagamento, la proiezione su base mensile, tassi di interessi, indicizzazione, committment fee, agency fee, ecc

La Bancabilità dell’operazione diventa molto aleatoria per l’impossibilità di calcolare in modo preciso e attendibile i flussi di cassa.